AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoria representa un sistema de investigación que, utilizando los indicadores adecuados, compara la situación real con la situación objetivo u óptima, permitiendo:

c Observar las desviaciones con respecto al objetivo.

c Proponer mejoras para su consecución.

Es un sistema cada vez más utilizado en el ámbito empresarial, por su fiabilidad y eficacia para analizar los problemas de una organización.

Una auditoría verifica tanto los procesos como los resultados que la organización logra en función a sus objetivos, según los procedimientos autorizados por la misma, estimando la evolución futura con el fin de poder anticipar riesgos futuros, todo ello en términos de exactitud, de eficacia y de eficiencia.

Objeto de la Auditoría de Recursos Humanos
Otro tipo de clasificación, más funcional y que introduce mejor nuestro campo de estudio, es el que emplea como criterio el objeto de la auditoría; es decir, los aspectos que evaluará la auditoría, como pueden ser los siguientes:

c La calidad de la información recogida y utilizada (principalmente información contable y financiera).

c La calidad de los procedimientos utilizados.

c La eficacia de los sistemas de organización y gestión.

c Grado de consecución de los objetivos planteados y aprovechamiento de los recursos propios.

c Resultados de la toma de decisiones.

La Auditoría Social de Recursos Humanos

“Definimos la auditoría social como un procedimiento objetivo, independiente e inductivo de observación, de análisis y de recomendación que se basa en una metodología y que utiliza unas técnicas, las cuales permiten, por relación a unos referenciales explícitos, identificar en una primera etapa los puntos fuertes, los problemas generados por la ocupación de personal y las limitaciones en forma de costes y riesgos. Esto conduce a diagnosticar las causas de los problemas identificados, a evaluar su importancia y a concluir con la emisión de sugerencias o propuestas de acción, que nunca serán llevadas a cabo por el propio auditor.”

Balance Social

El balance social es un documento que recoge los principales datos sobre la actividad social de la empresa; contiene información sobre las retribuciones de los empleados, las prestaciones sociales complementarias, las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, los sistemas de formación y de promoción dentro de la empresa, las condiciones de vida de los trabajadores y sus familias, etc.

El balance social es tanto fuente de información documental, como objeto de análisis por parte de la auditoría social para verificar la fiabilidad de sus datos.

Ventajas de la Auditoría de Recursos Humanos

Entre las ventajas de su utilización, podemos comentar las siguientes:

a) Permite detectar el exceso de costes sociales o la identificación de costes no contemplados inicialmente.

b) Permite anticipar posibles problemas futuros, con la posibilidad de reacciones para su prevención (por ejemplo, un mando intermedio con habilidades y competencias para desempeñar un puesto superior puede estar desmotivado con los consiguientes problemas de productividad que se pueden ocasionar). Por eso es vital una correcta valoración de puestos de trabajo.

Poco a poco los sistemas de valoración científica del trabajo van abriéndose paso a los países más avanzados dentro de las empresas más innovadoras.

La Auditoría de Recursos Humanos tiene una función de diagnóstico preventivo ya que, por una parte, supone un análisis de la situación real, permitiendo descubrir posibles problemas que de otra forma no se habrían identificado. Por otra parte, de la posibilidad de emprender acciones que eviten las consecuencias más negativas.

A continuación presentamos otras ventajas de la utilización de la función auditora:

a) Permiten analizar una evaluación general de la gestión de Recursos Humanos. Podemos de esta forma analizar cada pieza y engranaje del sistema para conocer el grado de integración entre cada una de las funciones que componen el sistema.

Es un proceso bidireccional, ya que la dirección recoge información sobre la adecuación del sistema, pero también facilita el hecho de que todos los miembros de la plantilla aporten su opinión.

b) Permite que los mandos intermedios y la dirección sean conscientes de la responsabilidad compartida dentro de la gestión de los RR.HH. de la empresa y guía su propia evolución en este papel.

c) Sitúa al Departamento de Recursos Humanos como facilitador y suministrador de servicios al resto de la empresa. De este modo el Departamento pone sus conocimientos y experiencia al servicio de la dirección y los mandos intermedios como si de clientes externos se tratasen.

Pide y facilita información a los responsables en base de un objetivo común.

d) Habilita un espacio para evaluar las políticas y funciones de Recursos Humanos que permita describirlas, analizarlas y mejorarlas buscando la innovación permanente. Es importante sustituir las estrategias que hayan dejado de ser eficaces y para ello, se debe establecer un flujo de información dinámico entre el Departamento de RR.HH. y los responsables del resto de departamentos.

e) Favorece el cambio. La auditoría proporciona información muy importante a la dirección y permite identificar situaciones problemáticas y emprender medidas correctivas. Dicha información permite establecer comparaciones entre la situación real y los objetivos de la compañía que hace saltar la alarma si las diferencias son notables.

f) Es una herramienta que favorece los programas de calidad total. La recogida y análisis de datos presente en la auditoría posibilita la información necesaria para la puesta en marcha de los programas de calidad total por lo que, en muchos casos, se complementan mutuamente. Por ejemplo, las empresas que desean obtener la certificación ISO 9000 deben superar una auditoría de calidad por parte de la Organización Internacional de Normalización (Internacional Stándar Organization) y aunque las normas que la empresa debe cumplir no se refieren concretamente a la calidad de RR.HH. una cultura empresarial basada en la calidad sí favorece ambos procesos.

g) Por último, la auditoría supone una incuestionable herramienta de marketing que permite evidenciar la tangible aportación del Departamento de RR.HH. a la evolución de la empresa en su conjunto.

ANALISIS DE PUESTOS

El objetivo principal del analisis de puestos es el :Lograr que el desempeño de los trabajadores se ajuste a lo deseado en términos de conductas y rendimiento productivo.
por lo tanto un buen conocimiento del contenido y los requisitos de los puestos, es la clave para analizar las necesidades de capacitación del personal y diseñar las acciones formativas correspondientes.

para esto como se ha mencionado en ocasiones anteriores existen distintos metodos entre los que se encuentran:
1)Método DACUM: consiste en que los Expertos analicen y describían el contenido de una ocupación estándar.
2)Método SCID este metodo proporciona un análisis más detallado de las tareas de una ocupación
3)Método AMOD este metodo presenta los datos del Mapa DACUM donde competencias y sub-competencias de ocupaciones aparecen ordenadas secuencialmente

LOS CAMINOS DE LA EDUCACION PARA EL TRABAJO

En muchos países, el sistema de educación para el trabajo está organizado en base a cuatro sistemas, los cuales se distinguen según los objetivos de aprendizaje que persiguen, el nivel de formación impartida, las clientelas que atienden y los mecanismos de financiación que utilizan estos cuatro sistemas son:
1)Educación técnica y profesional
2)Aprendizaje
3)Formación profesional no reglada
4)Capacitación continua

Ahora bien la gran importancia de capacitar al recurso humano radica en la satisfaccion o el cubrimiento de de los factores economicos, social y para el trabajo.

Por tanto en nuestros dias es de suma importncia poder contar dentro de la sorganizaciones con un plan de educacion para el trabajo lo cual garantizara el buen funcionamiento de la misma organizacion.

SINTESIS SOBRE CAPACITACION

La capacitacion debe comenzar dentro de las organizaciones partiendo de la identificacion de las carencias que pudiese presentar el recurso humano dentro de sus areas de trabajo; partiendo de sus carencia en cuanto a sus conocimientos, habilidades,y su dispocision animica.
es de igual emportancia y un punto clave de la capacitacion tener en consuderacion el costo que pudiese tener tal proceso de capacitacion para de esta forma poder contemplar si la organizacion esta dispuesta a tener estos costos y si los pùede solventar.

asi mismo la evaluacion del desempeño me parece una herramienta adecuada para poder medir el rendimiento que tiene la persona dentro de su puesto, asi podemos medir e identificar si existen o no necesiaddes de capacitacion.

METODOS DE COMPETENCIAS

INTRODUCCION.

Dentro de este trabajo se presenta los métodos mas usuales para poder definir las competencias, dentro del mercado laboral y por supuesto dentro de la organización lo cual permitirá un mejor funcionamiento y alta competitividad de los recursos humanos.
Estos métodos consisten:

ü El análisis ocupacional, es el proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio. ¿Qué hace el trabajador, para qué lo hace y cómo lo hace?

ü El método DACUM es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas. Fue desarrollada originalmente en Canadá con el fin de recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos.

ü El método ETED, concibe las competencias como capacidades movilizadas en el proceso de producción, guiadas por el ejercicio de un rol profesional y de otro de interface entre trabajadores El reconocimiento profesional, más allá de un diploma importante de estudios o un alto salario, es una premisa central de los principios metodológicos del ETED. La calificación, la formación, la certificación, las clasificaciones convencionales, los salarios, el desarrollo de la carrera, el nombre del oficio, el tipo de empresa donde se ejerce, el estatuto profesional que confiere (liberal, asalariado, público, privado), el sistema de representación profesional y laboral (sindicatos, cámaras), la cultura e historia.
En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:
• La capacidad de enfrentar imprevistos
• La dimensión relacional
• La capacidad de cooperar
• La creatividad.

ü Análisis funcional. Método mediante el cual se identifica el propósito clave de un área objeto de análisis, como
punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones hasta llegar a especificar las
contribuciones individuales. Este método facilita la definición de Unidades de Competencia
Laboral y el establecimiento de Normas de Competencia Laboral.

CUADRO DE SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS DE LOS MÉTODOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS
MÉTODOS. SEMEJANZAS. DIFERENCIAS.







ANÁLISIS OCUPACIONAL. ** El puesto de trabajo y la tarea.
** Se centra en tareas y operaciones
establecer las habilidades y
destrezas necesarias y los conocimientos relacionados.
** Al igual que los demás métodos, se lleva a cabo por medio de una serie de pasos.
** Toma en cuenta el esfuerzo físico.
** Coordinación ojo/
mano, ojo/mano/pierna.
** Presenta esquemas
conductistas muy ortodoxos.
** No toma en cuenta la capacidad para resolver
problemas, interactuar efectivamente y tomar decisiones.
** La cédula del análisis ocupacional comienza con lo que se denomina la
sentencia inicial para el puesto de trabajo











ANÁLISIS FUNCIONAL. ** Se utiliza como herramienta para identificar las competencias
laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional.
** Se desarrolla con expertos de la actividad laboral, empleadores
y trabajadores siguiendo los lineamientos metodológicos
aquí expuestos.
* Es un proceso experimental. No existen procedimientos exactos
para realizarlo
** Se lleva a cabo por medio de una serie de pasos.
** Después de este método, se prosigue con la elaboración del mapa funcional.
** Puede ser
desarrollado a diferentes niveles, para la industria automovilística en un país, o para la fábrica nacional de automotores
o para un área ocupacional determinada. ** Considerar la función de
cada trabajador en una relación sistémica con las demás funciones y con el entorno
organizacional.
**Se utiliza
en países que cuentan con sistemas de certificación de competencias basados
en estándares o normas de competencia.
** Puede desarrollarse en el nivel de ocupación (ejemplo: Auxiliar de
enfermería), o de organización laboral.
** Concluye cuando se identifican aquellas funciones
que corresponden a logros que son alcanzables por una persona. Las



MAPA FUNCIONAL. ** Puede ser
desarrollado a diferentes niveles, para la industria automovilística en un país, o para la fábrica nacional de automotores
o para un área ocupacional determinada.
** Puede desarrollarse para una ocupación. ** La función productiva, con énfasis en la
certificación de competencias.
.








METODO DACUM.
** El puesto de trabajo y la tarea.
** Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan
la aplicación de conocimientos, conducta y habilidades.
** Establece tareas por función.
** Se miden las actitudes.
** Se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores
quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones..
** Se lleva a cabo por medio de una serie de pasos.


** Define el currículum de formación.
** Describe el contenido de las ocupaciones.
** Se dedica al análisis del trabajo.
** Piensa que los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente
que ningún otro.







METODO SCID ** Metodología enfocada al desarrollo de un currículum.
** Lleva a
cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir
del DACUM.
** Se lleva a cabo por medio de una serie de pasos.
** El DACUM
hace parte de la metodología de desarrollo curricular del SCID.
** Su ventaja es que es claro, sencillo, y no es costoso.
** Se apoya del DACUM para poder operar, ya que por medio de el se hace un análisis.

ENTREVISTA PARA EL PUESTO DE "GERENTE DE RECURSOS HUMANOS"

• Preguntas sobre tu antiguo trabajo, jefe o colegas
• ¿Por qué cesaste en el anterior trabajo? ¿Por qué quieres cambiar de empresa?
• ¿Qué tal la relación con tus superiores anteriores?
• ¿Qué funciones desempeñabas? ¿Qué aprendiste durante tus trabajos anteriores?
• ¿Cuál de tus trabajos previos te ha gustado más/menos? ¿Por qué?
• ¿Cómo te llevabas con tus compañeros, con tus subordinados?
• ¿Cómo te ven tus subordinados?
• ¿Cuál fue la situación más desagradable en que te viste? ¿Cómo le hiciste frente?
• ¿Cuáles son los problemas que has resuelto en tu actual empleo?
• ¿Cuáles son las decisiones más difíciles que has debido tomar?
• ¿Qué datos utilizas para tomar una decisión importante?
• ¿En qué casos has sido criticado por tus decisiones?
• ¿Cómo has intervenido en el éxito de tu empresa?
• Descríbeme situaciones en las cuales tu juicio u opinión han demostrado ser los correctos.
• ¿Cómo describirías el impacto que vas a dejar en tu ex-empresa?
• ¿Cuáles son los logros profesionales de los que te consideras más satisfecho?
• Preguntas relativas a la empresa y el puesto ofertado
• ¿Por qué quieres trabajar aquí? ¿Qué es lo que más te atrae del puesto al que optas?
• ¿Trabajarías los fines de semana?
• Preguntas sobre tu valoración y adecuación al puesto
• ¿Cuáles son tus puntos fuertes/débiles? ¿Podrías indicar tres virtudes y tres defectos que tengas?
• ¿Por qué debería contratarte a ti y no a otro candidato? ¿Qué elemento diferencial aportas? ¿Qué te hace mejor que el resto de candidatos?

¿Por qué crees que estás preparado para acceder a este puesto?

• ¿Qué esperas de mí como jefe? ¿Qué relaciones piensas debe haber entre un jefe y su colaborador inmediato?
• Explíqueme algo sobre usted.
• Defínete a ti mismo con cinco adjetivos calificativos. Justifícalos.
• ¿Estarías dispuesto a trasladarte a otra ciudad, a otro país, o a viajar con frecuencia?
• Si fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el candidato, ¿qué cualidades te gustaría que yo reuniera?
• ¿Te consideras con capacidades creativas? Pon ejemplos.
• ¿Cuál es tu papel en el equipo directivo?
• En las discusiones, ¿cuál es tu papel?
• ¿Dónde te consideras más eficaz, en las relaciones individuales o con grupos?
• ¿Cómo prefieres comunicarte? ¿Por qué?
• ¿Qué debes hacer para mejorar tu capacidad de comunicación?
• ¿Te pone nervioso hablar en público?
• ¿Cómo reaccionas ante una presión?
• ¿Qué consideras más importante: terminar un trabajo en el tiempo establecido o hacerlo bien?
• ¿Cuál es tu empresa ideal? Descríbela.
• Preguntas sobre el sueldo
• ¿A qué sueldo aspiras? ¿Cuáles son tus expectativas económicas?
• Preguntas personales
• ¿Tienes novio/a? ¿Estás casado/a? ¿Tienes intención de quedarte embarazada?
• ¿Fumas?
• ¿Cuál es tu proyecto de futuro a tres o cinco años vista? ¿Cómo te gustaría verte dentro de 5 o 10 años?

¿Qué haces en tu tiempo libre? ¿Cuáles son tus aficiones favoritas? ¿Qué otros intereses tienes al margen de tu profesión?

¿Cómo describirías tu personalidad?

• ¿Cuál es último libro que has leído? ¿Qué te pareció?
• Otras posibles preguntas para directivos y mandos intermedios
• Descríbeme tu estilo directivo.
• ¿Qué ventajas e inconvenientes ves en tu forma de dirigir?
• ¿Cómo motivas a las personas?
• ¿Cuáles son las características de un buen líder en el campo profesional?
• ¿Qué buscas cuando contratas a una persona?
• Explícame una situación en la cual has tenido que despedir a uno de tus colaboradores.
• ¿Tus colaboradores piensan que les apoyas en su carrera profesional? ¿Por qué?
• ¿Qué métodos utilizas para crear armonía en tu grupo de trabajo?
• ¿Cómo determinas la capacidad de un subordinado?
• ¿Qué tipo de colaboradores prefieres? ¿Por qué?
• ¿Cómo es tu jornada tipo?
• ¿Cómo estableces tus prioridades?
• ¿Qué es lo que te resulta más difícil delegar?
• Describe cómo organizas y planificas tus actividades.
• ¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué?

RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS

Este Modelo de Reclutamiento y Selección contribuye, junto a la Capacitación, a lograr que todo el personal de la empresa tenga las competencias que necesita para cumplir con sus metas, roles y responsabilidades en la forma requerida para desarrollar las estrategias de la organización.

Sistematización de La Gestión por

Competencias.

Fuente: Las Autoras

El modelo se fundamenta en el levantamiento de las competencias, las cuales se definen y se evalúan para el desarrollo de la administración por procesos y el logro de los objetivos organizacionales. Es así como se enfoca en la integración de tres componentes básicos: direccionamiento estratégico, administración por procesos y gestión del talento humano, lo cual hace coherente el planeamiento con el trabajo por procesos ejecutado por colaboradores competentes. La actualización del modelo se obtiene a través de la Detección de Brechas entre las necesidades empresariales del presente y la visualización de las futuras.

Competencias de Direccionamiento. Liderazgo, Poder de decisión, Gerenciamiento estratégico, Comunicación Gerencial y Delegación y Seguimiento. Hacen referencia a las habilidades, características y competencias necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y objetivos organizacionales

Competencias Técnicas y Profesionales. Planeación y control, Análisis de la información, Rapidez, Oportunidad y respuesta, Iniciativa y creatividad, Conocimientos técnicos, Capacidad crítica, Clasificación de la Información, Comunicación oral y escrita,

Competencias Humanas y de Interacción. Capacidad para la resolución de conflictos, Responsabilidad Confianza, Tolerancia, Capacidad de negociación,

Relaciones interpersonales, Proactividad, Negociación efectiva. Habilidades generales y forma de conciencia, producto de la integración de conceptos, destrezas y actitudes